一、企業簡介

中通服供應鏈管理有限公司于2015年7月1日注冊成立，是中國通信服務股份有限公司（股票代碼552.HK）旗下專業從事供應鏈管理服務的控股子公司。2020年公司引入4家戰略投資者，實現注資9億元，完成國有企業混合所有制改革，持續完善法人治理結構和市場化運營機制，推進企業高質量發展。

公司旗下24家子分公司，擁有3300余名高素質專業人才，業務范圍覆蓋全國及海外十余個國家和地區，是通信行業唯一5A級綜合型物流企業，國家納稅信用A級企業，具備招標、物流、檢測、維修等多項行業頂級資質。依托智慧供應鏈集成服務平臺，為通信運營商、信息化及智慧產業領域大型企業、黨政軍等客戶，提供全程全網的智慧供應鏈集成服務，為中小企業提供定制化解決方案，幫助合作伙伴提升企業整體運營效益。

公司致力成為“智慧供應鏈集成服務領導者”，打造基于物資全生命周期管理的智慧供應鏈一體化全程服務，具備完善的現代供應鏈管理能力，擁有“1個平臺、2大服務體系、10大產品”，涵蓋供應鏈運營服務體系（訂單服務、物流配送、倉儲管理、檢測維修）和供應鏈商業服務體系（供應鏈咨詢、采購招標、廢舊物資處置與拍賣、集成服務、國際物流、供應鏈金融），完備的物流信息系統，檢測、維修、招標專業系統，可以為客戶提供智慧、快捷、高效的信息化服務。2020年公司實現物流業務收入44.15億元。

二、建設背景

出于“公司高質量發展、管理水平提高”的內生驅動、客戶管理要求升級兩方面動因，當前公司內部的信息化水平已不足以滿足業務，需要新模式、新技術來刺激、優化業務能力。中通服供應鏈管理有限公司啟動供應鏈數字化轉型，結合自身資源和運營特點，持續打造廉潔規范、高效協同、集約經濟、安全可靠、智慧運營的現代化供應鏈運營體系，實現高效協同的一體化新型供應鏈，構建面向集團大客戶，政企業務、集客等多客戶的數字基石。

通過建設訂單管理系統（OMS），供應鏈公司對各業務訂單集中統一標準管理，以將業務流程全過程數字化管控為目標，自主建設訂單管理系統，實現系統互通、訂單互聯、物料可視多維度能力提升，重塑5G物資統一配送標準化運營管理流程，滿足物流信息項目可視及業務全過程數字化管控。具體是為了以下三個方面的提升：

1、自身管理要求提高

統一配送項目運營數字化--所有訂單集約管理，統一使用供應鏈物流信息系統，實現訂單全流程管理，為核心客戶提供一體化數字物流服務；

客服體系數字化--打造兩級客戶需求響應體系，明確總部-子分公司職責分工，以客戶需求-采購需求-物流過程匹配為入手點，抓住信息源頭，打造敏捷客戶響應服務能力

通過數字化打通干、支、末運輸信息壁壘，實現運輸全程可視化，對外輸出能力；

運輸管理數字化--以承運商管控為核心關鍵點，通過運輸數字化，打造有“數”可依的考核管理體系，確保風險可控、運輸安全；

倉儲管理數字化--總部統一項目，實現覆蓋支線分屯庫、物料級管理；推動管理精細化、數據化和智慧化，加強倉儲運營效益分析；通過數字化管理推動分屯庫承接、末梢配送等業務拓展；

2、多客戶多業務要求：

供應鏈公司近年來在集客市場取得重點突破，為滿足多客戶多業務運營，物流數字化轉型需有效滿足多個全國全網型物流項目在不同業務場景的要求，如倉配一體的全流程貫通模式、全網型分散訂單多點發全國、集團級系統對接實現線上實時同步各物流過程在途信息等；

3、核心客戶要求

全盤策劃中國電信采購物資交易后的物流交付及庫存管理，獲取供應商發貨物流信息、作為訂單統一入口承接各類業務單據，整合各業務場景下的物流信息，實現商城訂單物流全過程可視，對重點物資實現行項目級物流可視，滿足B端市場用戶的2C級電商式感知體驗。

三、建設內容

訂單管理系統以項目為管理維度，訂單為源頭和主線，統一管理所有客戶訂單的業務調度分發、費用核算、全流程可視，打造縱向、橫向業務管控中樞，實現訂單集中管理，指令一點出發，端到端信息一點匯聚，配送可視化，物資端到端管理。

訂單管理系統主要分成六大主要模塊：

①項目管理：以合同為核心管理項目、合同、客戶、執行主體、結算等信息；

②訂單管理：承接客戶單據，管理單據之間的對應連接關系。翻譯客戶物流指令，拆分合并物流指令單，對訂單分發模塊輸出標準物流指令；

③物料管理：承接客戶物料，管理供應鏈公司物料成套和對應規則。并在翻譯客戶訂單時，將客戶物料翻譯成供應鏈物料；

④指令下發：將物流指令指派給下游系統。并獲取下游系統的執行反饋；

⑤用戶模塊：內部用戶賬號和組織來源供應鏈主數據，外部用戶自行添加并關聯客商主數據，通過組織和角色管理用戶操作和查看權限；

⑥數據展示：跨系統多維度展示物流全過程數據，可定制字段。

實現核心功能：

①物流指令信息可視化追蹤--對每條物流指令行項目物料信息及最新物流狀態、地圖軌跡信息進行流程跟蹤展示；

②以客戶為中心的訂單展示方式--根據下游物流指令工作流的執行情況，整合匯總后在原單中呈現，并反饋給上游客戶或對客戶開放查看權限；

③物料成套管理--承接客戶物料，管理供應鏈公司物料成套和對應規則。并在翻譯客戶訂單時，將客戶物料翻譯成供應鏈物料；

④收入成本匹配--提供收入與成本的匹配工具，管理人員可通過基于項目內的訂單、物料、金額等不同層級不同方式將收入訂單和成本訂單進行關聯匹配；

四、效益分析與評估

數字化前后成效對比：

系統上線主要實現了以下三個方面的核心功能：

系統互通-建設OMS系統，對外實現供應商網關（數字商城）與供應商系統（華為、中興）信息互聯互通、無縫銜接；對內實現多項目訂單集中管理、統一信息管理口徑；

訂單互聯-以供應商提發貨通知單為源頭生成備貨訂單，關聯提發貨通知單至物流信息閉環管理，訂單全流程跟蹤；

物料可視-實現物料行項目精細化管理，物流全流程RF掃碼作業，交付過程可視，精準度及一次上站率提升；

在實際運營數據方面，有以下成效：訂單站點總數計算準確率提升4%，各站型站點數量由原來不可統計提升至可統計，提升幅度100%；接收電信5G業務線上提貨通知單近15000單、手工導入910單，管理物流訂單近29000單，大幅提高訂單流轉效率及管理效率。

五、信息化實施過程中的主要經驗

經過各項目組成員共同努力，項目實施進展順利，在項目的建設推廣過程中有以下幾點體會與經驗教訓：

1．需整合業務部門、信息部門資源，建立快速響應機制，保證系統建設方案滿足業務需求、業務流程且符合IT實現；

2．針對全國性大型系統上線需形成實施機制，針對共性問題及重點省份個性化需求應舉行專題研討會以求及時解決問題；

3．與有系統對接需求的大型上下游廠商建立長期且迅速響應的轉向溝通渠道，業務流程梳理期間每周確認一次對接思路，系統開發調試期間每日更新IT開發進度，每月舉行開發進度確認會議，保證供應鏈上下游信息暢通；

4．系統對接上線后根據測試情況以總部-子分公司兩級架構進行快速響應，對省內能解決的問題放權，減少信息傳遞時間成本，解決不了的問題立刻反饋快速升級；

5．通過該項目上線形成了公司內部與外部上下游單位的協同對接模式，該模式可擴充至其他IT系統上線項目。

六、下一步的改進方案、設想

在2022年內實現重點物資運輸、倉儲全生命周期不同層級可視，同時做到財務賬實物帳相符。如要滿足上述目標，供應鏈公司需具備一套能夠承接來自多組織、多客戶、多業務模式、不同要求訂單、不同類別物資、多級別物流可視化標準的實物管理系統，為此訂單管理系統將針對以下幾個方面進行專項升級優化：

①形成項目中臺：通過可視化拖拽工具，實現項目配置化、智模塊化，快速響應業務需求，并通過標準化與能力組件化，縮短開發周期，實現項目快速上線；

②完善客戶中心：對不同客戶采取數據隔離，對重點用戶按層級管理，可通過PC端、小程序和公眾號三種方式實現客戶訂單查看追蹤、消息推送、合同、結算查看以及統計報表等功能，并支持客戶在線下單和投訴反饋；

③整合數據中心：通過BI報表工具匯聚系統間業務數據，可以實時配置、處理、分析和直觀展示業務報表數據，為智慧倉庫、智能決策等其他業務提供數據支撐；

④跨項目關聯：電信項目支持干線、支線、末梢跨項目全流程數據貫穿，支持運輸調度、庫存操作跨項目；

⑤業財系統對接：對接業財系統，通過項目與合同信息關聯，訂單發生收入和成本費用時實時記錄，并生成結算單推送到財務系統，實現業財一體化；

⑥上下游對接：支持第三方貨運平臺的對接；支持承運商的對接；物流訂單下發接口配合改造，實現與倉儲管理系統、運輸管理系統對接；實現客戶上游系統一點對接，收斂服務接口，打通電信集團多個系統，實現SCM已有客戶的項目切換以及各集客客戶系統對接。

供應鏈公司仍然會在當前數字化水平基礎上不斷探索供應鏈物流智慧化創新，繼續落實推進“云改數轉”戰略，穩步提升核心原子能力，在落實國家供應鏈創新戰略上邁出堅實步伐，為推進先進制造業與現代服務業融合發展提供數字化解決方案。